Один из крупнейших девелоперов Барнаула, компания «Селф», не только комплексно застраивает кварталы с продуманной инфраструктурой, создавая визитные карточки города, но и успешно ведет реновацию старых территорий, спасает от разрушения исторические памятники, осваивает заброшенные пустыри и замороженные проекты других застройщиков.
В последние годы компания продолжает расширять географию, заходя в те города, где другие барнаульские инвесторы еще не работали. А также формирует команду сотрудников по современной модели управления, вовлекая каждого в процесс, не жалея денег на престижное обучение и развитие.
Для Барнаула такая философия пока большая редкость.
Идейный вдохновитель, исполнительный директор «Селфа» Владислав Шония поделился с «Автографом», как внедряет эти новшества и качественно меняет подход к проектам.
Владислав Нодарович, как давно вы вошли в семейный бизнес? Как проходил этот процесс, насколько было тяжело и как справлялись?
— В наш бизнес я зашел в 2015 году, но в качестве обычного сотрудника компании. Мне было 21. Но после этого я еще уходил на год-два в свой собственный бизнес (занимался общепитом). Потом все-таки вернулся обратно. Проработал практически в каждом отделе от полугода до года. Это позволило во многом разобраться, понять, что такое строительная компания, из чего она состоит, помимо непосредственно стройки на объекте.
Сам этот процесс втягивания был для меня тяжелым, потому что по своей натуре я не технарь, не математик, а гуманитарий. Но я силен в логике и убежден, что она сильнее любой компетентности, ее не обмануть. За счет этого постепенно разбирался, окунался в те вопросы, где было тяжело и непонятно.
Потом стал директором, появилось еще больше ответственности и обязанности по принятию важных решений.
Но я, наоборот, люблю, когда трудно. Еще с подросткового возраста решил: надо идти туда, где тяжело и страшно, потому что это зона, где ты растешь.
В чем вы видите развитие компании?
— Самая важная задача заключается в том, что я как представитель нового поколения должен внедрять инновационные идеи, применять тот опыт, который получил учась за границей (в Швейцарии) и в российских бизнес-школах (Сколково, СберУниверситете и других). Это большая ответственность и довольно сложная кропотливая работа. Потому что у нас все-таки региональный бизнес. Барнаул отстает от Москвы и тем более зарубежья. Думал, будет легче и быстрее. Если говорить о проектах, то вообще хочется небоскребы, как в «Москва-Сити». Но, к сожалению, мы бьемся о реалии нашей страны, края, о низкую платежеспособность населения, также немаловажна и сейсмика региона, с которой стоит считаться.
В тех объемах и решениях, которые возможны на нашем рынке, мы, конечно, новшества внедряем. Это видно в уже готовых и будущих проектах. Наша сила в том, что мы очень много смотрим, знакомимся с решениями успешных крупных компаний, чтобы использовать какие-то идеи для собственного развития.
Иногда кажется, это мелочи, но зачастую именно они в итоге комплексно формируют общее впечатление об объекте. Например, на стройке все водят на экскурсии клиентов по доскам, а ты раз — и красную дорожку постелил, светильники поставил, защитными пленками все обтянул, чтобы не повредить. Потребитель приходит на стройку и думает: «Вот это уровень!» Но, к сожалению, у нас в Барнауле такой культуры еще нет. И очень тяжело сразу, без фундаментальной проработки этого добиться. Процесс идет поэтапно по всем направлениям.
Поэтому вы начали с модернизации команды?
— По большей части все новшества, которые я внедряю, касаются внутренней структуры компании. Я убежден, что она должна жить с собственной философией. А люди должны работать не только за зарплату. И выгодно отличаются фирмы, пропитанные своими ценностями, которые несут их на рынок и конечному потребителю. У всех сотрудников должна быть какая-то философия, с каким отношением они осуществляют тот или иной процесс.
У нас в большинстве компаний обычному строителю ничего не нужно. Он в лучшем случае просто делает свою работу. А я много раз ездил на крупные российские, зарубежные предприятия, недавно побывал в Минске на стекольном заводе. И там, когда общаешься с любым сотрудником, хоть с дворником, ты как будто общаешься с собственником. Он с улыбкой и воодушевлением рассказывает: «А у нас в компании то, ау нас это...» И видишь, как он гордится, как вовлечен в процесс. Там каждый сотрудник является важной частью, продолжением компании. Это дорогого стоит. Но это чисто западный показатель, и за счет него они выходят на крупный международный рынок.
Я могу нанять самые лучшие умы. Скажу: «Давайте строить самолеты!» Но им неинтересно, они хотят строить машины. А могу нанять единомышленников, которые скажут: «О, самолеты, круто!» И мне с ними будет проще. Когда совпадает видение и ценности, результат будет лучше. Компетенции и креатив — это лишь крутой бонус. Но зачастую вовлеченность лежит в основе всего самого лучшего, что мы видим в мире.
Кроме этого, у нас в фирме сейчас добавляются новые отделы и должности. Они помогают нам более качественно решать вопросы, в которых ранее были пробелы. Я бы сказал, что у нас сейчас идет активная стадия кадрового эволюционирования. И в течение года сформируются 2—3 принципиально новых подразделения, которые будут создавать крутые и более качественные проекты, работая над их целесообразностью, креативностью, детализацией.
В целом я считаю своей задачей — ускорить стройку и улучшить ее качество. А самое главное — повысить эффективность каждого сотрудника. Еще один момент — работа должна быть в радость. Поэтому я считаю, что надо упрощать жизнь всем, а процессы автоматизировать и оцифровывать.
В последние годы компания продолжает расширять географию, заходя в те города, где другие барнаульские инвесторы еще не работали. А также формирует команду сотрудников по современной модели управления, вовлекая каждого в процесс, не жалея денег на престижное обучение и развитие.
Для Барнаула такая философия пока большая редкость.
Идейный вдохновитель, исполнительный директор «Селфа» Владислав Шония поделился с «Автографом», как внедряет эти новшества и качественно меняет подход к проектам.
Владислав Нодарович, как давно вы вошли в семейный бизнес? Как проходил этот процесс, насколько было тяжело и как справлялись?
— В наш бизнес я зашел в 2015 году, но в качестве обычного сотрудника компании. Мне было 21. Но после этого я еще уходил на год-два в свой собственный бизнес (занимался общепитом). Потом все-таки вернулся обратно. Проработал практически в каждом отделе от полугода до года. Это позволило во многом разобраться, понять, что такое строительная компания, из чего она состоит, помимо непосредственно стройки на объекте.
Сам этот процесс втягивания был для меня тяжелым, потому что по своей натуре я не технарь, не математик, а гуманитарий. Но я силен в логике и убежден, что она сильнее любой компетентности, ее не обмануть. За счет этого постепенно разбирался, окунался в те вопросы, где было тяжело и непонятно.
Потом стал директором, появилось еще больше ответственности и обязанности по принятию важных решений.
Но я, наоборот, люблю, когда трудно. Еще с подросткового возраста решил: надо идти туда, где тяжело и страшно, потому что это зона, где ты растешь.
В чем вы видите развитие компании?
— Самая важная задача заключается в том, что я как представитель нового поколения должен внедрять инновационные идеи, применять тот опыт, который получил учась за границей (в Швейцарии) и в российских бизнес-школах (Сколково, СберУниверситете и других). Это большая ответственность и довольно сложная кропотливая работа. Потому что у нас все-таки региональный бизнес. Барнаул отстает от Москвы и тем более зарубежья. Думал, будет легче и быстрее. Если говорить о проектах, то вообще хочется небоскребы, как в «Москва-Сити». Но, к сожалению, мы бьемся о реалии нашей страны, края, о низкую платежеспособность населения, также немаловажна и сейсмика региона, с которой стоит считаться.
В тех объемах и решениях, которые возможны на нашем рынке, мы, конечно, новшества внедряем. Это видно в уже готовых и будущих проектах. Наша сила в том, что мы очень много смотрим, знакомимся с решениями успешных крупных компаний, чтобы использовать какие-то идеи для собственного развития.
Иногда кажется, это мелочи, но зачастую именно они в итоге комплексно формируют общее впечатление об объекте. Например, на стройке все водят на экскурсии клиентов по доскам, а ты раз — и красную дорожку постелил, светильники поставил, защитными пленками все обтянул, чтобы не повредить. Потребитель приходит на стройку и думает: «Вот это уровень!» Но, к сожалению, у нас в Барнауле такой культуры еще нет. И очень тяжело сразу, без фундаментальной проработки этого добиться. Процесс идет поэтапно по всем направлениям.
Поэтому вы начали с модернизации команды?
— По большей части все новшества, которые я внедряю, касаются внутренней структуры компании. Я убежден, что она должна жить с собственной философией. А люди должны работать не только за зарплату. И выгодно отличаются фирмы, пропитанные своими ценностями, которые несут их на рынок и конечному потребителю. У всех сотрудников должна быть какая-то философия, с каким отношением они осуществляют тот или иной процесс.
У нас в большинстве компаний обычному строителю ничего не нужно. Он в лучшем случае просто делает свою работу. А я много раз ездил на крупные российские, зарубежные предприятия, недавно побывал в Минске на стекольном заводе. И там, когда общаешься с любым сотрудником, хоть с дворником, ты как будто общаешься с собственником. Он с улыбкой и воодушевлением рассказывает: «А у нас в компании то, ау нас это...» И видишь, как он гордится, как вовлечен в процесс. Там каждый сотрудник является важной частью, продолжением компании. Это дорогого стоит. Но это чисто западный показатель, и за счет него они выходят на крупный международный рынок.
Я могу нанять самые лучшие умы. Скажу: «Давайте строить самолеты!» Но им неинтересно, они хотят строить машины. А могу нанять единомышленников, которые скажут: «О, самолеты, круто!» И мне с ними будет проще. Когда совпадает видение и ценности, результат будет лучше. Компетенции и креатив — это лишь крутой бонус. Но зачастую вовлеченность лежит в основе всего самого лучшего, что мы видим в мире.
Кроме этого, у нас в фирме сейчас добавляются новые отделы и должности. Они помогают нам более качественно решать вопросы, в которых ранее были пробелы. Я бы сказал, что у нас сейчас идет активная стадия кадрового эволюционирования. И в течение года сформируются 2—3 принципиально новых подразделения, которые будут создавать крутые и более качественные проекты, работая над их целесообразностью, креативностью, детализацией.
В целом я считаю своей задачей — ускорить стройку и улучшить ее качество. А самое главное — повысить эффективность каждого сотрудника. Еще один момент — работа должна быть в радость. Поэтому я считаю, что надо упрощать жизнь всем, а процессы автоматизировать и оцифровывать.